Viisi RevOps-mittaria, jotka jokaisen B2B-yrityksen omistajan pitäisi tuntea

Mistä seuraava kauppa tulee? Miksi voitamme tai häviämme kauppoja? Ja kuinka paljon kasvua löytyy jo olemassa olevista asiakkaistamme? Nämä ovat kysymyksiä, joihin jokaisen B2B-yrityksen johdon pitäisi saada vastaus ilman tuntikausien raportointipalavereita.

Olen työskennellyt B2B-yritysten digitaalisen markkinoinnin, myynnin ja HubSpotin kehittämisen parissa pitkään. Yksi havainto on toistunut vuodesta toiseen.

Yrityksissä mitataan paljon asioita, mutta yllättävän harvoin juuri niitä, jotka kertovat liiketoiminnan kasvukyvystä.

Markkinointi raportoi verkkosivukävijöistä, liideistä ja kampanjoiden tuloksista. Myynti seuraa aktiviteetteja, tarjouksia ja myyntiputken vaiheita. Asiakkuuksista vastaavat ihmiset puolestaan tietävät, mitä nykyisille asiakkaille kuuluu.

Jokaisella on oma näkymänsä. Mutta kuka näkee kokonaisuuden?

Yrityksen omistajaa kiinnostaa, mistä seuraava euro tulee, mikä estää kasvua ja mihin kannattaa investoida seuraavaksi. Juuri tähän tarvitaan RevOps-ajattelua.

RevOps on tapa johtaa kasvua

Revenue Operations eli RevOps yhdistää markkinoinnin, myynnin ja asiakkuuksien johtamisen yhdeksi kaupalliseksi prosessiksi.

Minulle RevOpsin tärkein ajatus on yksinkertainen: kasvua pitää pystyä seuraamaan asiakkaan koko ostopolun läpi, ensimmäisestä kiinnostuksesta kauppaan ja edelleen asiakkuuden kasvuun.

HubSpot tarjoaa tähän hyvän perustan, koska markkinoinnin, myynnin ja asiakkuuksien tiedot voidaan yhdistää samaan CRM-järjestelmään. Ensin on kuitenkin sovittava, mitä mitataan, miten asiat määritellään ja kuka vastaa siitä, että tieto on oikein.

Kun nämä asiat ovat kunnossa, viidellä mittarilla päästään jo pitkälle.

Artikkelin euromäärät ja prosentit ovat havainnollistavia esimerkkejä, eivät Cocon tai asiakkaiden toteutuneita tuloksia.

1. Pipeline Coverage – riittääkö myyntiputki tavoitteeseen?

Tämä on ensimmäinen mittari, jonka haluaisin nähdä lähes jokaisen B2B-yrityksen johtoryhmän pöydällä. Onko meillä riittävästi potentiaalista kauppaa, jotta voimme saavuttaa myyntitavoitteemme?

Pipeline Coverage vertaa myyntiputken arvoa asetettuun myyntitavoitteeseen. Jos seuraavan kvartaalin uusmyyntitavoite on 500 000 euroa ja saman ajanjakson avoimessa myyntiputkessa on miljoonan euron arvosta mahdollisuuksia, kattavuus on 2,0x.

Se kuulostaa hyvältä, mutta vastaus riippuu toteutuneesta voittoprosentista. Jos voitamme euromääräisesti neljänneksen mahdollisuuksista, kahden miljoonan euron putki tuottaa laskennallisesti 500 000 euroa myyntiä, olettaen että kauppojen arvot ja toteutumisajankohdat ovat realistisia.

Siksi myyntiputken koko ei yksin riitä. On ymmärrettävä myös sen laatu. Jos voittoprosentti lasketaan kauppojen lukumäärästä, ennusteessa on huomioitava myös kauppakokojen vaihtelu.

Oma kokemukseni on, että monessa yrityksessä myyntiputki näyttää suurelta, mutta tarkempi tarkastelu paljastaa vanhentuneita kauppoja, epärealistisia sulkeutumispäiviä ja mahdollisuuksia, jotka eivät ole edenneet viikkoihin.

HubSpotissa tätä voidaan johtaa yhdistämällä myyntitavoitteet, avoimet kaupat, ennustetut sulkeutumispäivät ja kauppojen eteneminen samaan näkymään.

Omistajan kysymysRiittääkö nykyinen myyntiputki, vai pitääkö uutta kysyntää alkaa rakentaa heti?

2. Conversion and Velocity – missä kasvu hidastuu?

Toinen mittari on oikeastaan kahden asian yhdistelmä: konversio ja nopeus. Kuinka moni markkinoinnin tunnistama mahdollisuus etenee myynnille? Kuinka moni myynnin mahdollisuus johtaa tarjoukseen? Kuinka moni tarjous muuttuu kaupaksi? Ja kuinka kauan tämä kaikki kestää?

Olen huomannut, että yrityksissä lähdetään usein hakemaan lisää liidejä, vaikka todellinen ongelma löytyy jo olemassa olevasta prosessista.

Jos esimerkiksi 100 kiinnostuneesta yrityksestä vain 10 päätyy kunnolliseen myyntikeskusteluun, kannattaa ensin selvittää miksi. Onko kohderyhmä väärä? Reagoiko myynti liian hitaasti? Onko markkinoinnin ja myynnin välillä epäselvä vastuunjako? Vai eikö asiakkaalle tarjota oikeaa seuraavaa askelta?

RevOpsin tehtävä on tunnistaa kasvun pullonkaula ennen kuin siihen käytetään lisää rahaa.

HubSpotissa voidaan mitata esimerkiksi kontaktien ja liidien etenemistä, kauppavaiheiden konversiota, vaiheissa vietettyä aikaa ja myyntisyklin pituutta.

Omistajan kysymysMissä kohtaa menetämme eniten mahdollisuuksia ja kuinka paljon nopeammin voisimme kasvaa, jos poistamme pullonkaulan?

3. Win Rate – miksi voitamme ja häviämme?

Voittoprosentti kertoo, kuinka suuri osuus ratkaistuista myyntimahdollisuuksista päättyy voittoon. Avoimia kauppoja ei lasketa mukaan. Pelkkä prosenttiluku ei kuitenkaan vielä riitä. Minua kiinnostaa erityisesti se, miksi kauppa voitettiin tai hävittiin.

Voitammeko tietyissä asiakassegmenteissä muita paremmin? Häviämmekö hinnan vuoksi vai siksi, ettei asiakas ymmärrä ratkaisumme arvoa? Millaisista lähteistä tulevat parhaat kaupat? Missä tilanteissa kilpailija menee ohi?

Tässä kohtaa markkinoinnin ja myynnin yhteistyö muuttuu kiinnostavaksi. Jos tiedämme, miksi asiakas valitsi meidät, voimme hyödyntää tätä tietoa verkkosivustolla, asiakastarinoissa, myynnin materiaaleissa ja kampanjoissa. Jos taas tiedämme, miksi hävisimme, voimme korjata viestintää, tarjontaa tai myyntiprosessia.

Kahden miljoonan euron vertailukelpoisessa myyntiputkessa euromääräisen voittoprosentin nousu 20 prosentista 25 prosenttiin tarkoittaisi laskennallisesti 100 000 euroa enemmän voitettuja kauppoja. Lukumääräisestä voittoprosentista sama päätelmä edellyttää vertailukelpoisia kauppakokoja.

HubSpotissa tämän johtaminen alkaa siitä, että voitettujen ja hävittyjen kauppojen syyt kirjataan johdonmukaisesti ja tuloksia tarkastellaan segmenteittäin.

Omistajan kysymysMiksi asiakkaat ostavat meiltä ja mikä estää useampia tekemästä samoin?

4. CAC Payback – kuinka nopeasti kasvu maksaa itsensä takaisin?

Tämä mittari tuo markkinoinnin ja myynnin keskusteluun taloudellisen näkökulman. CAC eli Customer Acquisition Cost tarkoittaa uuden asiakkaan hankintakustannusta. CAC Payback kertoo, kuinka nopeasti uuden asiakkaan tuottama kate kattaa hankintakustannuksen.

Halpa liidi ei välttämättä ole hyvä liidi. Eikä suuri kauppa välttämättä ole kannattava, jos sen hankkiminen on vaatinut kohtuuttoman paljon työtä ja rahaa.

Olen nähnyt tilanteita, joissa markkinoinnin onnistumista arvioidaan liidihinnan perusteella, vaikka yrityksellä ei ole yhteistä näkemystä siitä, mitkä kampanjat tuottavat kannattavia asiakkaita.

Markkinoinnin tehtävä on auttaa yritystä hankkimaan kannattavaa liiketoimintaa. Siksi CAC:ssa huomioidaan sovitut markkinoinnin ja myynnin hankintakulut, myös työ ja palvelut, eikä vain mainosbudjettia.

Jos asiakkaan hankkiminen maksaa 3 000 euroa ja asiakas tuottaa kuukaudessa 500 euroa hankintakulujen kattamiseen käytettävää katetta, takaisinmaksuaika on kuusi kuukautta. Jos kate on 150 euroa, aika venyy 20 kuukauteen.

HubSpotista voidaan tuoda samaan tarkasteluun markkinoinnin kampanjat, liidilähteet, myyntimahdollisuudet ja voitetut kaupat. Luotettava CAC Payback edellyttää lisäksi riittäviä kustannus- ja katetietoja, joita voidaan joutua yhdistämään taloushallinnosta tai ERP-järjestelmästä.

Omistajan kysymysMihin kasvuun sijoitettu euro kannattaa käyttää ja milloin se tulee takaisin?

5. NRR ja nykyasiakkaiden kasvu – kuinka paljon kasvua syntyy nykyisistä asiakkaista?

Viides mittari jää monessa yrityksessä liian vähälle huomiolle. Uusasiakashankinnasta puhutaan paljon. Mutta mitä tapahtuu sen jälkeen, kun asiakas on ostanut ensimmäisen kerran?

Net Revenue Retention eli NRR kertoo toistuvaislaskutteisessa liiketoiminnassa, kuinka nykyisen asiakaskannan liikevaihto kehittyy, kun huomioidaan lisämyynti, supistuminen ja asiakaspoistuma.

Jos jakson alun asiakasjoukon toistuva liikevaihto kasvaa miljoonasta eurosta 1,1 miljoonaan euroon vertailukelpoisella laskentajaksolla, NRR on 110 prosenttia. Uusien asiakkaiden liikevaihtoa ei lasketa mukaan.

Kaikille B2B-yrityksille NRR ei kuitenkaan ole paras mittari. Projekti- tai tilauspohjaisessa liiketoiminnassa tarkastelisin mieluummin nykyasiakkaiden ostojen kehitystä, ostotiheyttä, asiakaskohtaista liikevaihtoa ja lisämyynnin mahdollisuuksia.

Olen vakuuttunut siitä, että monessa B2B-yrityksessä helpoimmin saavutettava kasvu löytyy jo olemassa olevasta asiakaskannasta. Ongelma on usein se, ettei kukaan näe riittävän ajoissa, kuka asiakas on kasvamassa, kenen ostot ovat hiipumassa tai milloin olisi oikea hetki tarjota seuraavaa ratkaisua.

HubSpotissa tähän voidaan rakentaa asiakassegmenttejä, vastuuhenkilöiden näkymiä, ostokäyttäytymiseen perustuvia signaaleja ja asiakkuudenhoidon työnkulkuja. Tilaus- ja laskutusdata on yhdistettävä oikeisiin asiakkuuksiin, jotta signaaleihin voi luottaa.

Omistajan kysymysKuinka paljon kasvua voimme saavuttaa nykyisistä asiakkaistamme ja mitkä asiakkuudet ovat vaarassa hiipua?

Viisi mittaria yhdessä johtamisen näkymässä

Kun nämä mittarit yhdistetään, yrityksen johto alkaa nähdä, mistä kasvu syntyy. Pipeline-kattavuus näyttää tulevan kauppapotentiaalin, konversio ja nopeus paljastavat pullonkaulat, ja win rate auttaa kohdentamaan tekemistä. CAC:n takaisinmaksu kertoo hankinnan taloudesta ja nykyasiakkaiden kasvu asiakaskannan kehityksestä.

Itse rakentaisin näistä HubSpotiin yhden RevOps-johtoryhmänäkymän, jossa muutokset tulkitaan liikennevalojen avulla.

• Vihreä tarkoittaa tavoitteen mukaista tai sitä parempaa tilannetta.
• Keltainen kertoo tavoitteen saavuttamisen riskistä.
• Punainen tarkoittaa poikkeamaa, johon tarvitaan toimenpiteitä.

Värien rajat sovitaan yrityksen tavoitteiden ja liiketoimintamallin perusteella. Kehityksen suunta ja tavoitetaso pitää erottaa: paranevakin luku voi jäädä tavoitteesta. Jos tieto puuttuu tai siihen ei voi luottaa, se merkitään erikseen, ei vihreäksi.

Tärkeintä on, että jokainen punainen signaali johtaa päätökseen siitä, mitä tehdään seuraavaksi, kuka vastaa ja milloin vaikutusta arvioidaan.

Miten johtamisjärjestelmä rakennetaan 90 päivässä

Cocon työssä olemme päätyneet etenemismalliin, jossa kaikkea ei yritetä korjata kerralla. Aloitamme Growth Auditilla, jossa tunnistetaan tärkeimmät kasvun esteet, datan puutteet ja prosessin pullonkaulat. Sen jälkeen etenemme 90 päivän Growth Sprintillä.

Suurenna

Päivät 1–30: Perusta

Yhtenäistämme keskeiset määritelmät, tarkistamme HubSpotin datan, selkeytämme myyntiputken ja rakennamme ensimmäisen johtamisen mittariston. Sovimme tavoitteet, mittareiden vastuuhenkilöt ja lähtötason. Johdolla on ensimmäinen yhteinen näkymä siihen, mihin lukuihin voi luottaa.

Päivät 31–60: Flow

Yhdistämme markkinoinnin ja myynnin prosessit. Tarkastelemme kohderyhmiä, liidien laatua, vastuita ja sitä, kuinka mahdollisuudet etenevät kohti kauppaa. Korjaamme tärkeimmän tunnistetun pullonkaulan ja seuraamme sen vaikutusta.

Päivät 61–90: Loop

Laajennamme tarkastelun asiakkuuksien kasvuun, voitto- ja häviösyihin sekä markkinoinnin ja myynnin tulosten yhteyteen. Kehitämme mittaristosta version, joka tukee jatkuvaa johtamista, ja sovimme seuraavan 90 päivän kehityskohteet.

Tämän jälkeen Growth Active -mallissa seurataan tuloksia säännöllisesti ja tehdään uusia kehityspäätöksiä datan perusteella. Viikoittainen Flow-katsaus keskittyy etenemiseen ja pullonkauloihin, kuukausittainen Loop-katsaus tuloksiin ja oppeihin.

Tavoitteena on, että johto osaa 90 päivän jälkeen vastata aiempaa paremmin kolmeen kysymykseen: mistä seuraava kauppa tulee, miksi kauppoja voitetaan tai hävitään ja missä nykyasiakkaiden kasvupotentiaali sijaitsee.

HubSpotista tulee kasvujärjestelmä, kun tieto ohjaa päätöksiä

HubSpotin ympärillä puhutaan paljon tekoälystä, agenteista ja automaatiosta. Ne avaavat kiinnostavia mahdollisuuksia. Oma näkemykseni on, että tekoälyn hyöty jää rajalliseksi, jos yrityksen kaupallinen prosessi ja asiakasdata eivät ole kunnossa.

Kun prosessi on selkeä, tekoäly voi auttaa tunnistamaan signaaleja, analysoimaan muutoksia ja tukemaan ihmisiä oikea-aikaisissa toimenpiteissä.

Silloin HubSpotista tulee järjestelmä, jonka avulla yritys ymmärtää kasvuaan ja pystyy vaikuttamaan siihen. Juuri tämä on minusta RevOpsin tärkein lupaus: kasvua voi johtaa tiedon perusteella, kun oikeat mittarit, ihmiset ja prosessit saadaan toimimaan yhdessä.